Vertriebspipeline: Phasen, Prognose und die drei Hygiene-Regeln

Ohne belegbare Phasen trägt keine Prognose

Eine Vertriebspipeline ist nichts weiter als die Liste aller offenen Verkaufsvorgänge mit Volumen, Phase und nächstem Schritt. Sie soll eine einzige Leistung erbringen: sagen, wie viel Umsatz in welchem Monat wirklich ankommt. Das gelingt nur, wenn jeder Phasenwechsel an einem Beleg hängt, den man auch einem Dritten zeigen kann. Fehlt dieser Beleg, bleibt eine Summe übrig, die niemand halten kann – und eine Prognose, die eine Meinung ist.

Ein zusammengesetztes Beispielprofil dazu. Die Größenordnungen entsprechen dem, was in dieser Unternehmensgröße typisch ist – es ist kein einzelnes Mandat. Ein Anbieter technischer Dienstleistungen mit 48 Mitarbeitenden, drei Vertriebsleuten und einem Geschäftsführer, der selbst noch verkauft. Das CRM zeigte zu Quartalsbeginn ein Volumen von 2,4 Millionen Euro bei einem Quartalsziel von 600.000 Euro, auf dem Papier also die vierfache Abdeckung des Ziels. Am Quartalsende standen 380.000 Euro auf der Rechnung.

Die Ursache lag nicht im Markt. In der Pipeline lagen 180 Vorgänge, bei 108 davon hatte seit mehr als 45 Tagen niemand mehr etwas eingetragen. Kein einziger dieser 108 Vorgänge hätte die Phasenprüfung überstanden, die weiter unten in diesem Artikel steht. Die Liste war kein Steuerungsinstrument, sie war ein Lagerplatz für Hoffnung.

Dieser Artikel beschreibt die Steuerungsebene: welche Phasenkriterien sich belegen lassen, wie daraus eine belastbare Umsatzprognose wird – im Vertrieb meist Forecast genannt – und welche drei Hygiene-Regeln beides stabil halten. Wie der Ablauf davor aussieht, von der Anfrage bis zum Angebot, steht im Artikel zum Vertriebsprozess im Mittelstand. Hier geht es um das, was danach kommt.

Die drei Fragen, die eine Pipeline beantworten muss

Eine Pipeline ist kein Bericht über Aktivität. Sie muss genau drei Fragen beantworten, und zwar ohne Nachfrage:

1. Reicht das, was da liegt, für das Ziel? Nicht als Summe, sondern gewichtet mit den tatsächlichen Abschlussquoten der letzten vier Quartale.
2. Was kommt wann? Ein Auftrag über 200.000 Euro, der im übernächsten Quartal fällt, hilft dem laufenden Quartal nicht.
3. Wo verlieren wir, und woran? Das ist die einzige Frage, aus der Verbesserung entsteht.

Wenn Ihre Pipeline eine dieser drei Fragen nicht beantwortet, ist nicht das Tool falsch eingerichtet, sondern die Phasendefinition unbrauchbar.

Wo die Vorgänge tatsächlich verloren gehen

Bevor irgendetwas optimiert wird, braucht es die Verlustkurve über einen realen Zeitraum. Zählen Sie ein volles Quartal durch – nicht geschätzt, sondern abgezählt.

Das Bild ist typisch. Der Abbruch zwischen Erstgespräch und Qualifizierung ist normal und sogar gesund – dort wird aussortiert, und das ist die Aufgabe dieser Phase. Der Abbruch nach dem Angebot ist es nicht. Er bedeutet in aller Regel eines: Das Angebot ging raus, ohne dass jemand mit dem Kunden vereinbart hatte, wer bis wann entscheidet.

Rechnen Sie einmal nach, was diese Stelle kostet. Bei einem durchschnittlichen Auftragswert von 34.000 Euro und einer Abschlussquote von 25 Prozent ab Angebot sind 27 unbeantwortete Angebote pro Quartal rechnerisch rund 230.000 Euro entgangener Umsatz – pro Quartal. Kein Marketingbudget der Welt bringt das billiger zurück, als diese Stelle zu schließen.

Die vier Zahlen, die reichen

Vertriebskennzahlen füllen ganze Bücher. Für die Steuerung eines Vertriebs mit drei bis acht Leuten reichen vier:

Abdeckung. Das Volumen der bereinigten Pipeline geteilt durch das Ziel. Die verbreitete Faustregel liegt beim Drei- bis Vierfachen. Sie taugt erst nach dem Aufräumen: In einer aufgeblähten Liste misst diese Zahl nicht die Abdeckung, sondern nur, wie lange niemand aussortiert hat.

Abschlussquote je Phase. Wie viele Vorgänge schaffen den Sprung in die nächste Phase. Diese Zahl zeigt als einzige, wo Sie ansetzen müssen – die anderen beschreiben nur den Zustand.

Dauer des Verkaufszyklus. Als Median, nicht als Durchschnitt, sonst verzerrt ein einzelner Großauftrag über achtzehn Monate das Bild. Der Median ist außerdem die Grundlage für Ihre Hygiene-Regeln.

Durchschnittlicher Auftragswert. Getrennt nach Neukunde und Bestandskunde, weil sich beides fast immer deutlich unterscheidet.

Aus diesen vier Zahlen folgt die einzige Formel, die Sie wirklich brauchen: Anzahl der Vorgänge mal Abschlussquote mal Auftragswert, geteilt durch die Dauer des Verkaufszyklus. Das Ergebnis ist der Umsatz je Zeiteinheit. Es zeigt sofort, dass eine Halbierung der Zykluslänge dieselbe Wirkung hat wie eine Verdopplung der Vorgänge – nur ohne zusätzliche Akquisekosten.

Rechnen Sie diese vier Zahlen einmal je Quartal neu aus, nicht öfter. Häufiger schwanken sie zu stark, um daraus etwas abzuleiten.

Phasen, über die man nicht diskutieren kann

Der häufigste Konstruktionsfehler: Phasen beschreiben, was der Vertrieb getan hat („Angebot verschickt“), statt was der Kunde getan hat. Eine Phase wechselt nur, wenn ein Beleg vorliegt, den man auch einem Dritten zeigen kann.

Drei Regeln dazu:

• Fünf bis sieben Phasen reichen. Mehr Phasen erzeugen nur mehr Diskussion darüber, in welcher Phase ein Vorgang steht.
• Keine Phase ohne Beleg. Wenn ein Beleg schwer zu bekommen ist, ist das kein Grund, die Regel zu lockern – es ist genau das Signal, dass der Vorgang weniger weit ist als gedacht.
• Phasen dürfen zurückspringen. Ein Vorgang, dessen Entscheider gewechselt hat, ist wieder in der Qualifizierung. Das tut weh und ist der ehrlichste Teil des ganzen Systems.

Diese Kriterien wirken streng. Genau das ist der Zweck: Sie ersetzen die Diskussion in der wöchentlichen Besprechung durch eine Prüfung, die zwanzig Sekunden dauert.

Warum „mehr Leads“ der falsche Reflex ist

Wenn das Quartal wackelt, lautet die erste Reaktion fast immer: Wir brauchen mehr oben rein. Mehr Anzeigen, mehr Kaltakquise, mehr Messen. Das ist verständlich, weil es sich nach Handeln anfühlt und weil man es einkaufen kann.

Rechnen Sie es durch. Bei der Kurve oben sind 20 Prozent mehr Erstgespräche 19 zusätzliche Vorgänge im Quartal, die jemand qualifizieren, bearbeiten und nachhalten muss – am Ende der Kette stehen davon rund zwei zusätzliche Abschlüsse. Wenn Sie stattdessen die Stelle hinter dem Angebot verbessern und von 17 terminierten Entscheidungen auf 26 kommen, sind es ungefähr sechs zusätzliche Abschlüsse, ohne eine einzige zusätzliche Anfrage und ohne zusätzliche Kosten in der Akquise.

Der zweite Grund gegen den Reflex ist unangenehmer: Mehr Volumen bei gleicher Qualifizierungsdisziplin senkt die Abschlussquote weiter, weil die knappe Vertriebszeit sich auf mehr Vorgänge verteilt. Die Pipeline sieht danach besser aus und liefert schlechter. Was ein zusätzlicher Kunde tatsächlich kostet, lässt sich mit den Kundenakquisitionskosten beziffern – die Rechnung fällt fast immer zugunsten der Abschlussquote aus.

Mehr Volumen ist die richtige Antwort in genau einem Fall: wenn die Abschlussquote ab Angebot stabil über 40 Prozent liegt und die Vertriebskapazität nicht ausgelastet ist. Dann ist Ihr Engpass tatsächlich der Zulauf.

Was in der Pipeline nichts zu suchen hat

Drei Sorten von Vorgängen blähen jede Pipeline auf. Sie sind leicht zu erkennen, sobald man sie einmal benannt hat:

Karteileichen. Seit Wochen keine Aktivität, kein Termin, aber niemand traut sich, sie zu schließen. Sie halten die Prognose hoch und die Stimmung im Team unten.

Wunschvorgänge. Der Kunde war freundlich, das Volumen ist groß, ein Bedarf wurde nie bestätigt. Erkennbar daran, dass im Feld für den nächsten Schritt „nachfassen“ steht – ohne Datum.

Falsch einsortierte Vorgänge. Der Vorgang steht in der Angebotsphase, weil ein Angebot rausging, obwohl der Entscheider nie mit am Tisch saß. Das ist der teuerste Fall, weil er die Prognose systematisch nach oben verzerrt und nicht auffällt, solange man nur auf die Summe schaut.

Der Test für alle drei ist derselbe und dauert zwanzig Sekunden: Welcher Beleg liegt für die aktuelle Phase vor, und wann ist der nächste Termin mit dem Kunden? Wer beides nicht beantworten kann, hat keinen Vorgang, sondern eine Absicht.

Pipeline-Hygiene: drei Regeln reichen

Der Einwand kommt sofort: Aber der Kunde meldet sich vielleicht doch noch. Richtig – und wenn er sich meldet, kommt der Vorgang zurück. Ein Vorgang außerhalb der Pipeline ist nicht verloren, er zählt nur nicht mehr in der Prognose. Das ist der ganze Unterschied.

Der harte Teil ist die Ausnahme, die keine sein darf. Sobald ein einziger großer Vorgang trotz Regelverstoß drinbleibt, weil er zu wichtig zum Streichen ist, wissen alle im Team, dass die Regeln verhandelbar sind. Ab diesem Moment füllt sich die Liste wieder.

Die Pipeline-Besprechung, die 25 Minuten dauert

Die wöchentliche Pipeline-Besprechung – im Vertrieb oft Review genannt – scheitert fast immer an derselben Stelle: Sie wird zur Statusrunde, in der jede Person alles erzählt. Was sie rettet, ist eine feste Struktur und eine Uhr.

Wichtig ist die Reihenfolge: Zahlen vor Geschichten. Wer mit den Geschichten anfängt, kommt nie zu den Zahlen.

Vier Pflichtfelder, mehr nicht

Jedes zusätzliche Pflichtfeld senkt die Pflegequalität aller anderen. Vier Felder tragen den gesamten Nutzen:

• Volumen – realistisch gerechnet, nicht das Maximum aus dem Angebot mit allen Optionen.
• Erwarteter Abschlussmonat – nicht das Wunschdatum, sondern der Monat, den der Kunde genannt hat.
• Nächster Schritt mit Datum – die einzige Angabe, aus der sich ableiten lässt, ob ein Vorgang noch lebt.
• Verlustgrund bei Absage – aus einer festen Liste, sonst lässt sich nichts auswerten.

Der vierte Punkt wird am häufigsten weggelassen und ist der wertvollste. Nach zwei Quartalen sehen Sie, ob Sie am Preis verlieren, am Zeitpunkt, am Wettbewerb oder an fehlender Entscheidungskraft beim Kunden. Das sind vier völlig verschiedene Probleme mit vier völlig verschiedenen Antworten – ohne dieses Feld raten Sie.

Zur Aktualität: Einträge gehören in den Tag, an dem etwas passiert ist, nicht in den Freitagnachmittag. Eine Besprechung über Daten, die aus der Erinnerung von vier Tagen stammen, ist eine Besprechung über Erinnerungen.

Die Prognose: gewichtet allein reicht nicht

Die gewichtete Pipeline – Volumen mal Wahrscheinlichkeit je Phase – ist ein brauchbarer Ausgangspunkt und ein schlechtes Steuerungsinstrument. Sie liefert bei zwanzig kleinen Vorgängen halbwegs verlässliche Werte und bei fünf großen Vorgängen Unsinn, weil ein einzelner Vorgang die Summe kippt.

In Betrieben mit 20 bis 150 Mitarbeitenden bewährt sich die Kombination aus zwei Sichten:

Zwei Punkte dazu, die den Unterschied machen. Erstens: Die Gewichtungen müssen aus Ihren eigenen Zahlen kommen, nicht aus der CRM-Voreinstellung. Zählen Sie vier Quartale zurück, wie viele Vorgänge je Phase tatsächlich gewonnen wurden. Die Werte liegen fast immer niedriger, als das Team schätzt.

Zweitens: Halten Sie die Prognose fest und vergleichen Sie sie am Quartalsende mit dem Ergebnis. Erst diese Abweichung macht sie über zwei, drei Quartale hinweg brauchbar. Ohne den Vergleich bleibt sie eine Meinung mit Nachkommastelle.

Die dritte Zeile ist die wichtigste: 39 Prozent der Angebote hatten vorher einen vereinbarten Entscheidungstermin – genau die 17 von 44 aus der Kurve weiter oben. Nach zwei Quartalen waren es 68 Prozent.

Das Volumen sank dabei von 2,4 auf 0,9 Millionen Euro, der abgeschlossene Umsatz stieg im gleichen Zeitraum. Beides gehört zusammen: Die 1,5 Millionen Differenz waren nie Umsatz, sie waren nur nie ausgesprochen worden.

Erst die bereinigten 0,9 Millionen sagten dann etwas Verwertbares. Bei einem Quartalsziel von 600.000 Euro sind sie das Anderthalbfache und damit deutlich unter der Faustregel von drei bis vier. Der Zulauf reichte also tatsächlich nicht – nur war dieser Befund vorher unter 1,5 Millionen Euro Karteileichen begraben. Und er kam in der richtigen Reihenfolge: Zusätzliche Anfragen einzukaufen wurde erst sinnvoll, nachdem die Strecke hinter dem Angebot hielt.

Wenn die Pipeline sauber ist und trotzdem nichts vorwärtsgeht

Zwei Fälle treten häufig auf, die kein Pipeline-Thema sind, aber wie eines aussehen:

Die Vorgänge hängen an einer Übergabe. Angebote warten auf technische Klärung, Kalkulation oder eine Freigabe aus einem anderen Bereich. Dann ist der Engpass nicht der Vertrieb, sondern die Schnittstelle dahinter – was an solchen Punkten zwischen zwei Teams verloren geht, lässt sich getrennt messen.

Die Vorgänge hängen am Geschäftsführer. Sobald jeder Vorgang über 30.000 Euro persönlich freigegeben oder mitverhandelt werden muss, wird der Kalender der Geschäftsführung zur Taktgrenze des Vertriebs. Das lässt sich messen: Zählen Sie, wie viele Tage Vorgänge im Schnitt auf Ihre Rückmeldung warten. Welche Engpässe dieser Art in wachsenden Betrieben typisch sind, ist unter Wachstums-Engpässe beschrieben.

Ihr erster Schritt: 45 Minuten mit den stehenden Vorgängen

Danach die konkrete Aufgabe für diese Woche: Exportieren Sie alle offenen Vorgänge, sortiert nach Datum der letzten Aktivität. Gehen Sie die untere Hälfte durch und ordnen Sie jeden Vorgang genau einer von drei Kategorien zu – nächster Kundentermin steht, Kunde wird diese Woche kontaktiert, oder raus. Die dritte Kategorie ist erfahrungsgemäß die größte, und sie ist der Grund, warum diese 45 Minuten mehr Klarheit bringen als das nächste CRM. Wann ein neues System überhaupt das richtige Mittel ist und wann es nur eine Führungsfrage verschiebt, steht im Artikel zur Digitalisierung im Mittelstand.

Wenn Sie wissen wollen, ob der Vertrieb überhaupt Ihr größter Engpass ist oder ob er nur der sichtbarste ist: Der Skalierungs-Check sortiert das in zwei Minuten.

Fazit: die Regeln entscheiden, nicht das Volumen

Eine Pipeline ist nur so viel wert wie die Regeln, nach denen Vorgänge hineinkommen und wieder herausfallen. Volumen ist kein Qualitätsmerkmal: Eine bereinigte Pipeline über 900.000 Euro sagt Ihnen bei einem Quartalsziel von 600.000 Euro ehrlich, dass der Zulauf noch nicht reicht – eine aufgeblähte über 2,4 Millionen sagt Ihnen gar nichts.

Drei Dinge tragen den größten Teil des Effekts: belegbare Phasenkriterien statt Bauchgefühl, kein Vorgang ohne nächsten Kundentermin, und eine wöchentliche Besprechung, in der Streichen normal ist. Der Rest ist Werkzeugeinstellung.